domingo, 12 de diciembre de 2021
Código de barras: cómo un código que salió de la arena de una playa transformó el comercio mundial
José Villanueva
diciembre 12, 2021
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Hay dos maneras de contar esta historia.
La primera describe uno de esos momentos clásicos de brillantez inventiva.
En 1948, Joseph Woodland, un estudiante de posgrado del Instituto Drexel en Filadelfia, Estados Unidos, estaba dándole vueltas a una cuestión que le había planteado un comerciante local: ¿habrá alguna manera de acelerar el pago en sus tiendas automatizando el tedioso proceso de registrar la transacción?
Woodland era un joven inteligente. Durante la guerra había trabajado en el Proyecto Manhattan, el que desarrolló la bomba atómica. Y, al otro lado del espectro, también había diseñado un sistema mejorado para tocar música de ascensor.
Pero este acertijo lo tenía perplejo.
Llevó su problema a la playa.
En una visita a sus padres en Miami Beach, se sentó en la playa a pensar, mientras jugaba distraído con la arena, dejándola caer entre sus dedos.
Cuando su mirada se posó en los surcos y crestas que su juego había dejado en la arena, se le ocurrió algo.
Así como el código Morse usa puntos y líneas para transmitir un mensaje, se podían usar líneas delgadas y gruesas para codificar información.
Una diana con rayas de cebra podían describir un producto y su precio en un código que una máquina pudiera leer.
De diana a rectángulo
Con la tecnología de la época era posible realizar la idea, pero era costoso.
No obstante, el avance de las computadoras y la invención de las máquinas de rayos láser la hizo más realista.
El sistema de las rayas que se escanean fue independientemente redescubierto y refinado varias veces a lo largo de los años.
En los años 50, el ingeniero David Collins le estampó líneas delgadas y gruesas a los vagones del tren para que pudieran ser identificados por medio de la lectura automática de un escáner.
Dos décadas después de ese día en la playa, pasó de ser una diana a un rectángulo.
A principios de los años 70, al ingeniero de IBM George Laurer se le ocurrió que un rectángulo sería más compacto que la diana que había diseñado Woodland y desarrolló un sistema que usaba láseres y computadoras tan rápido que podía procesar bolsas de productos con sólo pasarlas sobre el escáner.
Los garabatos en la arena de Joseph Woodland se habían convertido en una realidad tecnológica.
Jugando distraído ideó esa marquita que tanto conocemos.
La otra
Pero hay una segunda forma de contar la historia. Es tan importante como la primera, sólo que es mucho más seca.
En septiembre de 1969, miembros del comité de sistemas administrativos de la Asociación de Fabricantes de Productos Alimenticios (GMA por sus siglas en inglés) se reunieron con sus equivalentes de la Asociación Nacional de Cadenas de Alimentación de Estados Unidos (NAFC por sus siglas en inglés).
Lugar de la cita: un motel en Cincinnati.
El tema de la reunión: tratar de llegar a un acuerdo entre los productores de alimentos del GMA y los vendedores de alimentos de la NAFC sobre un código para los productos.
La otra historia transcurre en el encierro, no al aire libre en la playa.
La GMA quería un código de 11 dígitos, que englobara varios tipos de etiquetas que ya estaban usando.
La NAFC quería uno de 7 dígitos, que pudiera ser leído por sistemas más sencillos y baratos en la caja.
No se pudieron poner de acuerdo y se fueron frustrados.
Tomó años de delicada diplomacia -e innumerables comités, subcomités y ad hoc comités- hasta que finalmente la industria estadounidense de alimentos acordó un estándar para el Universal Product Code o Código Universal de Producto (UPC).
Más crucial de lo que uno pensaría
Ambas historias se hicieron realidad en junio de 1974, en la caja de pago del supermercado Marsh de la ciudad Troy en Ohio, cuando una asistente de caja de 31 años de edad llamada Sharon Buchan escaneó un paquete de goma de mascar Wrigley's, registrando automáticamente el precio de US$0.67.
La venta del chicle fue la presentación en sociedad del código de barras.
Una caja de chicles hizo historia.
Tendemos a pensar en ese rectángulo con líneas como una mera herramienta tecnológica para ahorrar dinero: le ayuda a los supermercados hacer sus negocios más eficientemente, y a nosotros también, pues eso se traduce en precios más bajos.
Pero hizo mucho más y esa es la razón por la que la segunda manera de contar la historia es tan importante como la primera.
Ese código de barras cambió el equilibrio del poder en la industria alimentaria.
Es por eso que todas esas reuniones de los comités eran necesarias; es por eso que la industria de venta de alimentos sólo pudo aceptar finalmente la propuesta cuando los técnicos que iban a esos comités fueron reemplazados por los jefes de sus jefes: los directores ejecutivos.
Era mucho lo que estaba en juego.
A medida que pasaba el tiempo se fue haciendo evidente que el código de barras iba a inclinar la balanza a favor de cierto tipo de comerciante.
Para los negocios familiares pequeños, adoptar el sistema era una solución cara a problemas que realmente no tenían.
El ubicuo código cambió el mundo.
Por su parte, los grandes supermercados podían contrarrestar el costo de los escáneres pues vendían muchos más productos.
Y las ventajas eran múltiples: las filas eran más cortas en las cajas; el inventario más fáciles de hacer; evitaba los robos que una caja manual facilitaba (el asistente podía meterse el dinero al bolsillo mientras que si tenía que escanear los productos, no). Y, en una década de alta inflación en EE.UU., el código de barras les permitía cambiar los precios de los productos sin tener que etiquetar cada ítem.
La marquilla blanca y negra se tomó la industria minorista y, con ella, los grandes detallistas se expandieron en los 70 y 80.
La llegada de un gigante
Con la posibilidad de automatizar el inventario y hacerle seguimiento, el costo de ofrecer una amplia gama de productos se redujo. Las tiendas en general y los supermercados en particular empezaron a vender desde flores hasta aparatos electrónicos.
Manejar una operación diversa y logísticamente compleja a gran escala se había vuelto mucho más sencillo gracias al código de barras.
Quizás la más alta expresión de ese gran cambio llegó en 1988, cuando la tienda de departamentos de descuentos Wal-Mart decidió empezar a vender comida.
A finales de Walmart tenía 11.593 tiendas y clubes en 28 países bajo un total de 63 nombres. Mientras que en EE.UU., Canadá, México y Centroamérica mantiene el nombre de Walmart; en Reino Unido, por ejemplo, se llama Asda.
Se convirtió en la cadena de alimentos más grande de Estados Unidos y de lejos el mayor minorista del planeta, casi tan grande como sus cinco más cercanos rivales juntos.
Wal-Mart fue uno de los primeros en adoptar el código de barras y ha seguido invirtiendo en logística y administración de inventarios computarizada de punta.
Se convirtió en un importante portal entre los fabricantes chinos y los consumidores estadounidenses.
El haber acogido la tecnología le ayudó a crecer hasta una escala tan vasta que puede mandar compradores a China y comisionar productos baratos en volúmenes tan altos que le permite a manufactureros chinos establecer líneas de producción completas para un sólo cliente: Wal-Mart.
Esa pequeña y genial obra
La contracultura reconoce al código de barras como un símbolo relevante.
Los amantes de la tecnología celebran con razón el momento de inspiración que tuvo Joseph Woodland cuando jugaba lánguidamente con sus dedos en la arena.
Pero el código de barras no es sólo una manera de comerciar más eficientemente; es también algo que estableció qué tipo de comercios pueden ser eficientes.
Por eso se convirtió en un símbolo de las fuerzas del capitalismo impersonal global tan fuerte que terminó usándose para protestar contra lo que simboliza.
Desde los años 80 ha habido gente que registra su oposición al sistema tatuándose una barra de código.
Entonces, sí, esas distintivas líneas blancas y negras son una pequeña y genial obra de ingeniería.
Sin embargo vale la pena recordar que esa pequeña y genial obra de ingeniería cambió la manera en la que encaja la economía mundial.
CONTENEDOR: La caja de acero que disparó la globalización
José Villanueva
diciembre 12, 2021
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La globalización se debe en gran parte a este tipo de contenedores.
La característica que mejor define hoy la economía es, quizá, que es global.
Los juguetes llegan de China, los teléfonos de Corea del Sur, el cobre de Chile, las camisetas de Bangladesh, el vino de Nueva Zelanda, el café de Etiopía y los tomates de España.
Se quiera o no, la globalización es el rasgo fundamental de la economía moderna.
Las estadísticas lo respaldan.
A principios de la década de 1960, el comercio global de mercancías representaba menos del 20% del Producto Interior Bruto (PIB) mundial.
Ahora, es de entorno al 50%.
Para que le transporten mercancías una empresa paga ahora unos US$50 por tonelada.
Aunque no todo el mundo está contento con esto.
Y en las discusiones sobre el comercio se suele considerar la globalización como política, incluso como ideología, impulsada por varios acuerdos conocidos por sus acrónimos.
Pero quizá lo que hizo posible la globalización, más que los acuerdos de libre comercio, fue una simple invención: una caja de acero corrugado de 2,5 metros de ancho, otro tanto de alto y 12 metros de largo.
Un humilde contenedor.
Dinero y muertos
Para entender la importancia del contenedor, no hay más que imaginar cómo eran los viajes comerciales antes.
En 1954, un insignificante barco de carga, el S.S. Warrior, transportaba mercancías de Brooklyn en Nueva York a Bremerhaven en Alemania.
Llevaba en total 5.000 toneladas de carga, desde comida a artículos del hogar, de cartas a vehículos; un total de 194.582 artículos.
El mero hecho de mantener el registro de salida de la carga de los almacenes del muelle era ya una pesadilla.
Pero el auténtico reto era llenar los barcos como el Warrior.
En la década de 1950 sólo la logística de cargar y descargar barcos era una pesadilla.
Los estibadores encargados de hacerlo apilaban los barriles de aceitunas y las cajas de jabón sobre un palé de madera.
Éste se elevaba con una eslinga y se depositaba en la bodega del barco, donde otros estibadores acomodaban cada artículo con ayuda de ganchos de acero, para optimizar el espacio al máximo y para que la carga no se moviera en alta mar.
Solía haber grúas y carretillas elevadoras disponibles, pero al final muchas de las mercancías, desde bolsas de azúcar más pesadas que un hombre a varas de metal del peso de un coche pequeño, terminaban siendo movidas a pulso.
Era un trabajo mucho más peligroso que el de la manufactura o la construcción.
En los puertos grandes cada pocas semanas solía haber un muerto.
En el de Nueva York, en 1950,había como media una decena de incidentes serios a la semana y eso que era uno de los más seguros.
En la década de 1950 mucha mercancía se descargaba a pulso en los muelles.
Los investigadores que estudiaron el viaje del S.S. Warrior a Bremerhaven concluyeron que se necesitaron 10 días para cargar y descargar el barco, el tiempo que le tomó cruzar el océano Atlántico.
Y mover esa carga costó US$420 por tonelada, en cifras actuales.
Además, por los retrasos típicos de clasificación y distribución de la carga por tierra, el viaje en total pudo haber llevado tres meses, calculan los investigadores.
Cajas estándar
Hace 60 años el transporte internacional de mercancías costaba mucho dinero y tiempo.
Así que, debía haber una mejor forma de hacerlo.
De hecho, lo había: poner toda la carga en unas enormes cajas estándares y transportar después éstas.
Pero inventar la caja fue la parte fácil: el contenedor ya había sido probado de varias maneras en décadas anteriores, sin éxito.
El verdadero reto era superar los obstáculos sociales.
Para empezar, las compañías de camiones, las navieras y los puertos no se ponían de acuerdo en un estándar.
El de estibador era un trabajo peligroso en la década de 1950.
Después estaban los poderosos sindicatos de los puertos, que se resistían a la idea.
Se podría pensar que verían con buenos ojos lo de los contenedores, ya que con ello cargar los barcos sería más seguro. Pero su uso implicaba también que habría menos trabajo para los estibadores.
Los reguladores de la carga pesada en Estados Unidos también preferían el statu quo.
Diferentes regulaciones establecían cuánto debían cobrar las compañías navieras y las empresas de camiones.
¿Por qué no permitir que éstas cobraran lo que el mercado dictara? ¿O posibilitar que se unieran y ofrecieran un servicio integrado?
Tal vez también los burócratas pensaban simplemente en conservar sus empleos.
El inventor
El hombre que sorteó este mar de dificultades e inventó el sistema moderno del transporte con contenedores se llamaba Malcolm McLean.
No sabía nada sobre el transporte de mercancías.
Pero era un empresario de camiones y sabía mucho sobre ellos, y le interesaba ahorrar dinero.
Así que vio potencial en unos contenedores que se pudieran luego ajustar a un camión.
El ejército de Estados Unidos fue un cliente clave.
En primer lugar, McLean aprovechó una laguna legal para obtener el control de una compañía naviera y de una empresa de camiones.
Luego, cuando los estibadores entraron en huelga, aprovechó ese tiempo de inactividad para adecuar los barcos viejos a las especificaciones de los nuevos contenedores.
Y animó a la Autoridad Portuaria de Nueva York a crear a un lado del muelle de la ciudad un centro para los contenedores.
Pero la maniobra más importante ocurrió en 1960, cuando McLean le vendió la idea del transporte con contenedores a uno de los clientes más poderosos posibles: el ejército de Estados Unidos.
El ejército vio en la idea de McLean la solución a sus problemas para enviar equipamiento militar a Vietnam.
El transporte con contenedores es mucho más eficiente si forma parte de un sistema integral de logística, así que el ejército de EE.UU. era el cliente ideal.
Además, McLean se dio cuenta que de regreso de Vietnam, sus buques podrían traer los contenedores llenos de carga útil de la economía que más rápido estaba creciendo del mundo, la de Japón.
Y así comenzó en serio la relación comercial transpacífica.
Computarizado
Un puerto moderno sería irreconocible para los estibadores de la década de 1950.
Incluso el contenedor más modesto puede llevar 20 veces la carga que transportó el S.S. Warrior y se puede descargar en cuestión de horas, en lugar de días, gracias a unas grúas gigantes.
Toda la coreografía se dirige desde unas computadoras, que controlan cada uno de los contenedores que se mueven en un sistema logístico global.
Todo el sistema de carga y descarga con grúas está computarizado.
Los contenedores refrigerados se colocan en el casco, donde hay electricidad y monitores de temperatura, y los más pesados al fondo.
Y mientras las grúas cargan el barco, lo van descargando de otros contenedores.
Por supuesto que no todo el mundo disfruta de los beneficios de esta revolución.
Muchos puertos de los países más pobres, como los de la África subsahariana, se parecen al de Nueva York durante la década de 1950.
Sin embargo, con esas excepciones y para un número creciente de destinos, ahora las mercancías se pueden transportar de una forma más rápida y barata.
Y en lugar de los US$420 por tonelada (en dinero actual) que los clientes pagaban antes para que el S.S. Warrior transportara su mercancía, ahora se paga US$50.
De hecho, los economistas que estudian el comercio internacional aseguran con frecuencia que el costo final del transporte es cero.
Lo que hace las matemáticas más simples.
Y es, en gran parte, gracias al contenedor.
*La fuente principal de esta nota es el influyente trabajo de Marc Levinson, "The Box: How the shipping container made the world smaller and the world economy bigger" (La caja: cómo el contenedor de transporte hizo el mundo más pequeño y la economía global más grande).
